Retours sur le livre : Social Networking for Business (2/2) – Culture, Engagement et Community Management

Voici la deuxième partie du résumé du livre Social Networking For Business.

Dans une première partie j’ai exposé le sujet de la conception des usages d’une plateforme sociale, présenté dans cet ouvrage comme un processus d’ingénierie. Selon une méthode « logique » l’auteur Rawn Shah s’adresse aux questions de l’expérience sociale (ie. définition des acteurs, des objectifs et des bénéfices), les processus et tâches sociales, ainsi que la question de la gouvernance d’une plateforme sociale.

Cette deuxième partie quand à elle traite des sujets dits « post conception ». C’est-à-dire les questions d’accompagnement à l’appropriation d’une plateforme sociale en entreprise. Trois sujets principaux sont alors identifiés :

  • La « culture » au sein d’un groupe et son impact (mutuel) sur une plateforme sociale
  • L’engagement et l’encouragement des membres
  • Le « Community Management » (au sens large)

Plateforme sociale et facteurs culturels

La culture de l’entreprise est un domaine « complexe » qui se définit à travers de multiples notions (valeurs partagées, comportements au travail avec l’autre, langage commun, idées communes, normes, conventions et standards, etc). Un accord semble exister entre les différents domaines et travaux de recherche sur le nécessaire alignement entre la culture (de l’entreprise, d’une organisation, d’un groupe,…) vis à vis de sa stratégie organisationnelle ainsi que ses processus business.

En d’autres termes les éléments de la culture doivent être pris en compte afin de réussir une organisation, des processus ou une expérience ! L’expérience sociale ne fait pas l’exception, les facteurs culturels de l’entreprise (ou de l’entité en question) y jouent un rôle déterminant.

Que cela signifie t-il ?

  • Que certaines cultures d’entreprise ou de travail favorisent plus « l’expérience sociale » et « l’émergence de l’entreprise 2.0″ plutôt que d’autres ?
    • Que les structures dont la culture va à l’encontre du principes d’une expérience sociale collaborative sont vouées à l’échec (déterminisme social et organisationnel) ?
    • Que les technologies imposent leurs règles de jeu (déterminisme technologique) ? et qu’il est nécessaire d’adapter sa culture pour tirer profit de l’expérience sociale ?

De mon point de vue, j’ai toujours été adepte de la conceptualisation de la technologie et de l’organisation comme étant malléables et que leurs co-évolution est le meilleur (seul) moyen pour aboutir à des usages pertinents et efficaces.

Dans cette même école de pensée l’ouvrage souligne le rôle déterminant que jouent les facteurs culturels dans une « expérience sociale ». Cependant aucun déterminisme n’est adopté ! Une plateforme sociale peut adopter des orientations culturelles en phase avec celles de l’organisation en question, ou contrairement proposer une autre stratégie culturelle. L’essentiel est de conduire vers un alignement entre la culture et l’environnement social (technologie, organisation et processus).

En effet la plateforme sociale doit être en phase, dans ses objectifs, organisation, processus, et tâches, avec sa stratégie culturelle. L’auteur propose dans son livre de distinguer entre deux choses :

  • les éléments qui constituent la culture : c’est à dire décrire de façon concrète la culture dans un environnement social
  • comment prendre en considération ces éléments de culture dans le cadre de l’expérience sociale

Au moins 4 aspects selon lesquels se traduit la culture au niveau d’une plateforme sociale sont alors identifiés :

  • Les valeurs et l’idéologie : identifier clairement les objectifs et les valeurs véhiculées par la plateforme sociale que l’on souhaite mettre en œuvre. C’est un exercice assez souvent implicite et difficile à expliciter, mais pour autant nécessaire car il va « driver » la culture;
  • Le comportement : identifier quelles règles d’usages proposer aux utilisateurs (ex : équivalent à la netiquette), et quelles sont les bonnes pratiques à mettre en avant et à diffuser plus largement;
  • Les éléments graphiques : logos, couleurs et concepts visuels partagés aidant à véhiculer des interprétations communes. Aussi les concepts imagés tels que badges de mérite, représentations gestuelles, émoticônes,etc. sont des éléments clés de partage d’une culture commune;
  • Le storytelling : Les historiettes sont un formidable outil de transcription et de transmission de la culture. Il est conseillé d’adopter cette approche pour raconter les belles histoires et transmettre des usages clés.

L’ouvrage propose enfin un ensemble de matrices analysant les impacts mutuels entre l’architecture de l’environnement social (modèle, processus et tâches sociales, gouvernance – voir billet précédent pour plus détails) et la culture. Ces propositions insistent sur les relations suivantes :

  • Comment se définissent les éléments de la culture (valeurs, comportements, charte graphique, storytellig) selon le modèle social adopté (ie. collaboration de masse, groupe de travail fermé, communauté, etc)
  • Le rôle du modèle de gouvernance (ie. centralisée, étoile de mer, représentatif, etc) dans la définition de la culture et comment garantir l’alignement des membres aux choix culturels de la gouvernance
  • Les interactions entre tâches sociales et valeurs culturelles

Plateforme sociale et engagement des membres

L’ouvrage propose une vision très intéressante pour qualifier le niveau d’engagement des membres d’une plateforme sociale, souvent évalué par des statistiques de connexion et d’utilisation d’une telle plateforme (statistiques assez faciles à obtenir). Mais cette vision est limitée ! Il ne suffit pas de voir les membres participer, voter et commenter pour qualifier « l’engagement ». Certes c’est un aspect important, mais pas le seul. Par exemple, il est aussi important :

  • d’analyser à quel niveau les membres comprennent-ils la vision et les valeurs du groupe et de la plateforme
  • d’évaluer la maturité de l’engagement d’un utilisateur à un autre

Pour y parvenir, deux paramètres sont alors mis en évidence :

  • le niveau d’appartenance au groupe social
  • le niveau d’implication dans l’expérience sociale

Les niveaux d’appartenance dans une plateforme sociale

Certaines taches nécessitent un niveau d’appartenance plus fort que d’autres. Trois niveaux sont identifiés :

  • imagination : « I see what you see ». Le membre comprend l’orientation de la plateforme et ses objectifs, sans forcément y adhérer. L’action première du community manager est de développer davantage la communication autour de la plateforme pour la faire connaitre auprès des membres.
  • alignement : « I agree this is the way to go about it ». Le membre est non seulement au courant de la philosophie de la plateforme, mais aussi en phase avec ses orientations. Pour y parvenir, le community manager doit mettre en avant la valeur et les bénéfices de l’usage de la plateforme sociale afin de transformer ses membres en acteurs engagés.
  • engagement : « I’am helping to deliver it ». C’est le niveau appartenance le plus fort, où le membre devient acteur dans le cycle de vie de l’expérience sociale.

Ainsi l’engagement est le niveau visible de l’iceberg car se traduit par des actions dans la plateforme – la réalité est un peu plus complexe.

Un modèle pour identifier l’implication

Le modèle de Maslow est emprunté afin de décrire les niveaux d’implication dans une expérience sociale (figure) où :

  • Le premier niveau d’implication est de ramener tous les utilisateurs à franchir la barrière minimale d’utilisation – en effet, tous les utilisateurs ne sont pas au même niveau d’utilisation bien que cela a tendance à disparaitre grâce à la large diffusion des médias sociaux.
  • Le deuxième niveau d’implication représente les membres qui se connectent pour consommer l’information.
  • Le niveau suivant représente ceux qui commencent à participer, poser des questions et des idées. Un certain attachement commence alors à se développer pour certains utilisateurs qui reviennent plus souvent sur la plateforme sociale, qui essayent de comprendre sa culture et identifier ses leader.
  • Le quatrième niveau représente des membres ayant développer un réseaux relationnels avec d’autres membres, ils reviennent de façon régulière (peu importe la fréquence) ils ont approprié la culture, ils n’hésitent pas à participer et à prendre des initiatives.
  • Certains de ces derniers chercheront dans un deuxième temps à s’impliquer encore plus, et cherchent à obtenir une certaine reconnaissance afin de devenir (leaders) en devenant parmi les membre les plus actifs et en prenant en charge certaines tâches d’animation de la plateforme
  • Enfin arrive-t-on au stade ultime d’implication, celui de l’altruisme, où le membre se transforme en manager de la plateforme et cherche à attirer le plus de membres dans son développement.

Vers un modèle d’évaluation de la maturité d’un environnement social

Le concept d’engagement ainsi expliqué : par des niveaux d’implication et d’appartenance. Il devient possible (mais pas facile) de définir une startégie de suivi de la maturité de la plateforme sociale et de ses usages tout au long du cycle de vie de la « communauté ». L’ouvrage propose quelques modèles mais d’autres sont possibles en fonction de la vision de chaque community manager.

Une communauté (selon des modèles assez connus) passe par des phases de maturité : initiation, naissance, active, mature, dissolution. L’exercice est ensuite d’imaginer pour chaque stage de maturité ce qui caractérisera tel ou tel niveau d’implication des utilisateurs, quels éléments de culture développer, et quelles mesures de pilotage considérer.

Le community management dans une plateforme sociale

L’ouvrage aborde essentiellement de la description et l’officialisation du rôle de community manager :

Ce rôle existe déjà au sein des organisations sous d’autres appellations (facilitateur, ingénieur de collaboration, champion user, etc). Il cumule plusieurs tâches:

  • développer les relations au sein de la plateforme
  • communiquer, promouvoir les objectifs et activités de la plateforme
  • réaliser les tâches administratives et de gouvernance
  • coordonner les efforts des membres pour plus d’efficacité
  • servir de mémoire organisationnelle au sein de l’environnement sociale (orienter, répondre aux questions, etc)

Il joue également le rôle d’intermédiaire entre les membres et les sponsors à qui il rend compte de la vie de la plateforme sociale, de ses besoins, de ses livrables et de ses leaders potentiels.

Enfin, à croire le descriptif de Rawn Shah, un excellent community manager est une « perle rare » – il doit posséder plusieurs caractéristiques : l’écoute, la prise de parole, la prise des notes, la construction de relations, la facilité de travail dans des environnements virtuels, la capacité d’encouragement et de mobilisation des membres, la médiation, la capacité de représenter les autres, la capacité de trouver des consensus et des solutions…

En guise de synthèse, la deuxième partie du livre identifie trois sujets très importants dans la phase d’appropriation d’un environnement social.

1- le rôle de la culture et comment l’utiliser pour garantir l’alignement des membres,

2- L’engagement des membres, souvent assimilé aux taux de connexions… mesure qui fausse une réalité bien plus complexe, et

3- Le community management en tant que rôle clé dans la conduite du changement et la réussite de la plateforme sociale.

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